近年来深蓝汽车配件生产企业常因人员空缺而困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。深蓝汽车配件生产企业最近进行了公司人力资源规划。首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前，厶\司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并预测本年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位.人事部需搞好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性也给人事部门进行人力资源规射j增添了难度。这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。深蓝汽车配件生产企业的四名人事管理人员最终克服种种圃难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定了详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。深蓝汽车配件生产企业取得上述进步，不仅仅是得益于人力资源规划的制定，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度各职能部门应采取的措施达成一致意见。检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。根据案例，回答以下问题：1.解释人力资源规划的定义。2.简述案例中涉及的硬规划有哪些?3.相较于外部招募，对比分析内部招募的优点。
股东/所有者的期望有什么?
以生产保健品、药品厦儿童产品闻名的强生公司是美国规模较大的医药公司之一，成立于1886年，也是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品以及消费者护理产品公司，还是中国最大的外资制造有限公司。泰诺产品，是强生公司推出的扑热息痛药。在1982年9月以前美国国内同类药品的市场中，强生企业曾拥有过高达37%的市场份额，价值4.5亿美元。那时，公司的发展前景可谓一片大好。但是，在1982年9月29日到lO月1日期间，媒体突然报道：在芝加哥地区有7个人，由于吃了泰诺胶囊而死于非命。据传，这些胶囊均受到了剧毒氰化物的污染。这一报道，对强生公司而言，无疑是致命打击，给强生公司带来了不利影响。不久，报道中死亡及受伤人数上升到了250例，且均被怀疑与服用含氰化物的泰诺有关。由于泰诺与氰化物牵连到了一起，很快地，泰诺的销售额便直线下降了87%，强生公司的股价市值也下降了20%，损失1 9亿美元之多。于是，强生公司开始陷入“泰诺污染”危机之中。强生制药意识到问题的严重性，随之采取了一系列具体而显著的沟通努力。强生公司在危机中作了2 500多次媒体咨询和125000多份相关主题的简报，检验了大约800万瓶药品，但其中仅发现75粒含有氰化物，且它们全部来自芝加哥的同一组样本。另外，企业还销毁了2 200万瓶泰诺，其价值超过1亿美元，而处理此次危机事件的全部成本高达5亿美元。后来，调查结果表明，这是一个捣乱者蓄意制造的恶劣事件，强生公司信誉也得以恢复。泰诺止痛药在此次危机发生后很短的时间内重新回到市场，并重新赢得了消费者信任，其市场占有率也从危机最深时的7%迅速反弹到了32%，尽管没有返回到危机前的37%，但泰诺止痛药仍是止痛药类的龙头老大。因此，泰诺危机不但没有损害强生公司的声誉，反而让强生公司成为危机管理方面的专家。依据上述案例，请问：1.什么是利益相关者?2.在强生“泰诺危机”中，涉及的利益相关者有哪些?3.引发强生“泰诺危机”的主要利益相关者是谁?4.什么是内部利益相关者?什么是外部利益相关者?5.在强生“泰诺危机”中涉及的利益相关者中，哪些属于内部利益相关者?哪些属于外部利益相关者?6.强生“泰诺危机”对我们有哪些启示?7.强生公司的管理者的期望是什么?
利益相关者的类型主要有哪几个?
海尔集团创立于1984年，至2001年均以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业。海尔集团的产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，到目前为止.海尔集团已经成为中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，并在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能制结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。具体来说：直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，组织反应非常快。但企业变大以后，管理上就会存在困难，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，但是如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔也就无法发展。到1996年，这种直线职能制结构在海尔发展到了顶峰，海尔开始转变实行事业部制。这是一种分权化的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听从集团统一协调。即各事业部可以“各自为战”，但不能“各自为政”。综合来说，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀;把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了原有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，且各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核0流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。这样的组织管理结构使海尔实现了在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品，降低了成本，提高了产品的竞争力。根据上述案例，请问：1.海尔集团的组织结构经历了哪几个阶段的变化?每个阶段分别有哪些特点?2.海尔集团实行盲线职能制组织结构时，这一组织结构有什么优点?
有效授权的条件有哪些?