题目

华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出,成为行业标杆企业,是华为22年问进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革,主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。自主优化阶段:该阶段从1988年持续到1998年,本阶段的主要变革工作:《华为基本法》起草QC品质圈实施、Iso质量体系认证、各职能优化。本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革,强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力,这在华为发展初期取得了良好效果,也为企业快速增长立下了汗马功劳。88年至98年管理变革的主体是华为,虽然未在管理模式上取得突破性进展,但对于当时创业期的华为来说,这次管理变革满足了当时的管理需要,也为企业建立了良好的变革文化。引进复制阶段:引进复制西方管理体系阶段是从1 998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、FhG、盖洛普、NF0—TNS、Oracle等公司合作,进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。在这一轮管理变革中,华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业,并以建立流程化组织为目标。同样以研发I作为倒,主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队(PDT),运用各种先进的管理理念及工具时产品整个开发过程进行管理和决策,确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。同时本阶段也进行了信息化实施工作,将经过实践检验的流程固化在信息系统中,实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的简洁、规范的信息化控制体系,摆脱了对人的依赖,实现了企业的职业化与专业化改造。复制阶段变革的主体是咨询公司,他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系,使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立,西方体系的缺陷也逐渐显现出来,体系中过多的流程控制点,不但降低了运行效率,而且易于滋生官僚主义及教条主义,这使得管理变革又一次提上了日程。创新发展阶段:金融危机是中西管理模式的分水岭,企业家开始客观评价西方管理模式,基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作:进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。为有效执行各地区部、代袁处、产品线、后方平台的一线作战模式,本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构;借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出了片区的改革方案;并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。在这一阶段,任正非不再强调西方管理的先进性,而是强调创新与自我复制,提出“要善于总结我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想,也为华为未来管理变革指明了方向。就华为22年的管理变革轨迹来看,企业管理变革是一个长期工作,需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革,使企业始终处于高效运作状态,这样才能确保在竞争中获得优势。问题:(1)结合以上案例,说说变革的变量都有哪些?(2)义中提到的主要变革都有哪些?并简要说明。

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[答案]:(1)结构变革、技术变革、人员变革和任务变革。

(2)技术变革和任务变革。文中提到的自主优化变革主要是变革前期的文化变革。引进复制阶段是技术的变革,直接促进组织技术条件与制造方法的改进,从而影响组织人员与组织结构。创新发展阶段是任务的变革,组织的任务就是组织的运行目标和方向。

多做几道

在某公司里,李先生在很多人的眼里是一个出色的领导,因为一旦他的领导安排了什么工作给他,他敢于再将这些任务分解给自己的下属,从而使下属也能够得到锻炼和成长。但李先生对下属要求十分严厉,并且是个急性子,所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心,于是他便不断地询问工作的进展情况,但又感觉直接向下属张询问进度时有时他也不太明确,于是便直接追问张的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走,他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”,于是大家便在两住领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针(说是甄选,其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”)。下属张就这样被渐渐地“晾”在了一边。问题:(1)李先生成为出色领导的原因是什么?(2)结合下属张被“晾”,谈谈领导授权的必要性。

简述领导权力的来源。

简述领导决策艺术中的决策的特点。

简述领导艺术的定位。

名词解释:定规

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